La visión de negocios en recursos humanos

Hace ya algunos años que las áreas de recursos humanos dejaron de percibirse como meramente operativas para convertirse en pilares estratégicos. Sin embargo, un desafío persiste. Como indican datos de AIHR Academy, 4 de cada 10 directores de RRHH reconocen que la visión empresarial es la habilidad más crítica que falta en sus equipos. A esto se suma un estudio de Korn Ferry que revela que el 36% de estos directores abandonan sus roles por no poder vincular sus iniciativas con resultados comerciales tangibles. Mientras un 35% lo hace por falta de alineación con la agenda de cambio organizacional.

Estas cifras no solo reflejan una brecha de competencias, sino una urgencia. En un entorno donde la incertidumbre y la transformación digital son la norma, los profesionales de RRHH deben dominar el lenguaje del negocio para desarrollarse.

«Los contextos actuales requieren de las áreas de capital humano una redefinición de estrategias, prioridades y objetivos. Nos urge cambiar». Así lo afirmó Cecilia Russo, fundadora y CEO de Consultora Cecilia Russo + Equipo + Humano. Con una trayectoria que incluye roles de liderazgo en empresas como Novartis, PwC y Genneia, Russo lanzó su consultora en 2018 con una premisa clara. Integrar el enfoque en las personas con un impacto medible en los resultados. «No somos consultores que llegan, diagnostican y se van. Nos involucramos como si fuera nuestra propia empresa y nos obsesiona que se logren los resultados que la organización busca”.

Para entender la demanda actual, es clave revisar cómo los contextos moldearon el rol de RRHH. A principios del siglo XX, las áreas se limitaban a labores disciplinarias y salariales. En los años 30, con la industrialización, surgieron procesos estructurados de reclutamiento. Pero fue en la década de 1940, con los estudios de Elton Mayo sobre motivación, que se empezó a vincular con el bienestar y productividad.

Los 80 introdujeron la cultura organizacional como motor del éxito, mientras los 90 priorizaron la eficiencia operativa. Ya en 1997, Dave Urlich en su libro “Recursos Humanos Champions” hacía una primera aproximación a esta idea de 4 roles para el área. Administrador de la gestión, aliado de los trabajadores, agente de cambio y socio estratégico del negocio. Los dos últimos roles son lo que hoy están en el centro de la escena en la demanda hacia el área.

Hoy, factores como la digitalización, las expectativas de los millennials y la pandemia redefinieron el juego. «En un mundo BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible), Capital Humano debe priorizar otros ejes que ponen foco en una organización que está transformándose y adaptándose permanentemente”.

La visión de negocios se compone de tres elementos. Interpretación del contexto (entender tendencias externas e internas), orientación al cliente (alinear políticas con el valor al cliente final) y co-creación estratégica (diseñar soluciones integradas con líderes de negocio). “El secreto es anticiparse.  Por ejemplo, si una empresa busca expandirse digitalmente, RRHH debe identificar qué habilidades técnicas y blandas necesitarán los equipos para lograrlo».

Los comportamientos clave incluyen medir el ROI de las iniciativas, usando métricas financieras y cualitativas. Y priorizar el éxito organizacional sobre logros individuales. «La digitalización no es solo una herramienta. Es una oportunidad para enfocarnos en lo estratégico. Automatizar procesos administrativos y la gestión nos permite medir impacto y priorizar lo que suma valor».

Más allá del rol tradicional de las áreas de recursos humanos, hay nuevos desafíos de los cuales ocuparse. El talento nómade es uno de ellos. No importa dónde estén sentadas las personas, el objetivo es el logro de resultados. Esto exige pensar en nuevas formas de motivación y compromiso de las personas y los equipos.

También el trabajo híbrido se transformó en la nueva normalidad. Es necesario evaluar en qué casos hace sentido estar juntos como equipo, cómo agrega valor el reunirse, intercambiar ideas, nutrirse con la perspectiva del otro. Las políticas habituales de reclutamiento, desarrollo, clima organizacional tienen que contemplar este nuevo escenario.

Para Russo, otro aspecto central es asegurar que las personas cuenten con las competencias necesarias para los desafíos que van a enfrentar. «El reskilling y upskilling ya no son opciones. Debemos desarrollar agilidad y capacidad de aprendizaje».